Сервисные функции

• Центр скачивания

• Добавить в мой отчет

• Мой отчет (0)

• Печатная версия

• Скачать в PDF

• Поделиться
• Обратная связь

• Интерактивный анализ

• История

  • Принципы корпоративного управления в ОАО «РЖД»
• Offline версия

• Компания в соц.сетях

• Сравнить с 2011 г.

• Популярные страницы

• Компания на карте

• Компактный вид

Поделиться

Компания в соц.сетях

Отправить страницу на e-mail

E-mail получателя *		Ваш e-mail *
Комментарий :
	Сменить картинку	Введите слово на картинке *
	Отправить
	* обязательные для заполнения поля

Отправить отчёт на e-mail

Введите e-mail получателя *		Ваш e-mail *
Комментарий :
	Отправить	Вернуться к моему отчету
	* обязательные для заполнения поля

Принципы корпоративного управления в ОАО «РЖД»

Система корпоративного управления

1. Эффективная деятельность органов управления и контроля

Совет директоров ОАО «РЖД»

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития Общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

Практика работы совета директоров ОАО «РЖД» показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО «РЖД» и определение позиции ОАО «РЖД» по взаимодействию с заинтересованными лицами.

В рамках реализации государственной политики по расширению практики избрания независимых директоров в органы управления компаний с государственным участием с 2008 года в состав совета директоров ОАО «РЖД» регулярно избираются независимые директора.

Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия ими решений закреплены в Положении о совете директоров, утвержденном Правительством Российской Федерации.

Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО «РЖД» созданы: Комитет по аудиту, рискам и вознаграждениям совета директоров ОАО «РЖД», а также Комитет по стратегическому планированию совета директоров ОАО «РЖД».

Заседания совета директоров проходят регулярно в соответствии с долгосрочными планами, материалы к заседаниям совета директоров предоставляются заблаговременно, что способствует взвешенности и эффективности принимаемых советом директоров решений.

Внутренними документами Компании закреплена обязанность членов совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными бумагами ОАО «РЖД». Процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности позволяют снизить риски возникновения конфликта интересов.

Исполнительные органы

В ОАО «РЖД» создан коллегиальный исполнительный орган — правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности Компании.

Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

В ОАО «РЖД» предусмотрены механизмы вознаграждений членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности Компании. Это позволяет создать адекватные стимулы для исполнительных органов по достижению ОАО «РЖД» плановых показателей деятельности и удовлетворению ожиданий акционера.

Внутренними документами Компании предусмотрены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО «РЖД» наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов.

Основой для устойчивого развития ОАО «РЖД» является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО «РЖД».

Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют ревизионная комиссия, Комитет по аудиту, рискам и вознаграждениям совета директоров ОАО «РЖД», структурные подразделения ОАО «РЖД» — Центр внутреннего контроля «Желдорконтроль», Центр внутреннего аудита «Желдораудит» и независимый аудитор.

В состав ревизионной комиссии ОАО «РЖД» не входят лица, занимающие должности в органах управления Компании, или ее сотрудники, что обеспечивает ее независимость.

Основные задачи и полномочия Комитета совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в области контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» определены в утвержденном советом директоров Положении о данном комитете.

К числу наиболее важных функций, закрепленных за Центром «Желдорконтроль», относятся разработка планов, новых направлений, форм и методов проведения внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД».

Компанией проводится комплексная работа по развитию риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита, отвечающей передовой практике корпоративного управления.

2. Обеспечение раскрытия информации

Советом директоров ОАО «РЖД» утверждено Положение об информационной политике Компании.

ОАО «РЖД» раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с российскими (РСБУ) и международными (МСФО) стандартами.

Годовой отчет Компании содержит ряд существенной для заинтересованных лиц информации и соответствует требованиям нормативных актов к структуре и содержанию годового отчета, предоставляемого акционерам при подготовке к общему собранию акционеров.

На интернет-сайте раскрыта информация о стратегии развития ОАО «РЖД», доступны также внутренние документы Компании. Часть существенной информации о деятельности Компании раскрыта на английском языке.

3. Внедрение этических принципов в компании

Советом директоров ОАО «РЖД» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается Компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «РЖД».

В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности Компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.

4. Социальная ответственность

ОАО «РЖД» реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, осуществление в полном объеме всех государственных социальных программ — критерии выполнения ОАО «РЖД» своих обязательств перед обществом и экономикой страны.

Компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает стремление Компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.

В Компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности.

ОАО «РЖД» оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и другим организациям. Благотворительная деятельность социально ориентирована на дальнейшее укрепление имиджа Компании и проходит в русле единой политики ОАО «РЖД» в области поддержания объектов социальной сферы, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, просвещения, спорта и духовного совершенствования личности.

ОАО «РЖД», являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.

5. Эффективная система управления дочерними обществами

ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО «РЖД» в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Интересы материнской Компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке и реализации единых стандартов корпоративного управления. Единые стандарты обеспечивают создание единого правового пространства в Группе, реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в Группу компаний, а также снижению общих издержек управления.

Качественное управление дочерними компаниями в Группе «РЖД» достигается за счет следующих принципов и подходов:

• прямая связь стратегии Группы со стратегиями дочерних и зависимых обществ, координация и балансировка стратегий компаний Группы для максимизации общего эффекта, минимизации внутригрупповой конкуренции и возможного совместного использования ресурсов Группы для роста эффективности дочерних и зависимых обществ (например, централизованные на уровне Группы закупки, ремонты, т. н. общие сервисные услуги подразделений Группы для дочерних и зависимых обществ в области управления кадрами, бухгалтерского учета, ИТ, и пр.);
• четкая, прозрачная и рациональная процедура стратегического целеполагания и управления, обеспечивающая транслирование через корпоративные процедуры стратегических бизнес-задач Группы в конкретные измеряемые цели для руководства дочерних и зависимых обществ, предполагающая четкие линии подчинения/ кураторства каждого из стратегических дочерних и зависимых обществ одним из высших руководителей ОАО «РЖД» и ответственность управленческого состава за результаты деятельности;
• обеспечение достаточного уровня операционной и коммерческой свободы менеджеров дочерних и зависимых обществ в рамках утвержденных бизнес-задач и определенного бизнес-сегмента;
• достаточные для выполнения стратегических целей механизмы корпоративного контроля деятельности дочерних и зависимых обществ (через совет директоров и соответствующие комитеты при совете директоров, а также за счет разработки и внедрения единых стандартов управления, позволяющих реализовать общие стратегические цели Группы и способствующие удобству работы органов управления материнской компании и ДЗО).

Базовыми элементами целевой организационной модели Группы являются Корпоративный центр Группы «РЖД» и бизнес-единицы.

В Корпоративный центр входят:

• Правление ОАО «РЖД»;
• Совещательные органы Группы (комитеты, комиссии, рабочие группы);
• Аппарат управления Корпоративного центра, состоящий из департаментов, управлений и других подразделений ОАО «РЖД»;
• Органы управления бизнес-блоками;
• Железные дороги — филиалы ОАО «РЖД».

Корпоративный центр Группы

Руководство Группы, состоящее из высших руководителей ОАО «РЖД», руководителей ключевых филиалов и ДЗО, действуя в интересах российского государства и учитывая позиции акционеров ДЗО ОАО «РЖД», определяет приоритетные направления деятельности Группы и перспективные планы его развития, утверждает назначение ключевых руководителей, утверждает единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные Корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей бизнес-единиц.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, утверждаемые затем правлением Группы, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов и ДЗО между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля.

Целевая структура Корпоративного центра будет сформирована по функциональным областям, что позволит осуществлять единое и согласованное управление всеми бизнес-единицами в соответствующей функциональной области.

Для сохранения управляемости на всех уровнях железные дороги — филиалы ОАО «РЖД» входят в Корпоративный центр и реализуют часть его функций на региональном уровне.

Бизнес-единицы

Ответственность за результаты и эффективность конкретных видов деятельности несут бизнес-единицы — филиалы, структурные подразделения, дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия бизнес-единицам предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

С учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности бизнес-единицы объединяются в три бизнес-блока — «Пассажирские перевозки», «Транспортно-логистический» и «Инфраструктура».

Каждый бизнес-блок, как и бизнес-единица, должен являться центром ответственности за достижение установленных параметров своей деятельности.